Oleh: Lukman Abdurrahman
Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis
Sasaran BSC tidak pada sistem pengukuran operasional, namun umumnya dikaitkan dengan manajemen strategis guna mengelola rencana-rencana jangka panjang. Dalam hal ini, mengacu pada konsep Oracle, BSC merupakan salah satu modul dari Strategic Enterprise Management (SEM). Oleh karena itu, BSC memfasilitasi pula proses-proses manajemen kritis berikut (lihat gambar 1):
– Mengklarifikasi dan mentranslasi visi dan strategi.
– Mengkomunikasikan dan membuat link antara objektif-objektif (objectives) strategis dan ukuran-ukurannya.
– Merencanakan, men-setting target dan mengintegrasikan inisiatif-inisiatif yang sifatnya strategis.
– Memperbaiki masukan-masukan balik strategis, juga proses belajarnya.
Gambar 1. Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Strategis
Dalam penerapannya, BSC dilakukan berdasarkan sejumlah kepentingan berikut:
– Memperoleh kejelasan dan memperkuat konsensus pada visi dan strategi perusahaan
– Membangun tim manajemen yang lebih solid pada sasaran leadership development
– Mengkomunikasikan visi dan strategi kepada jajaran organisasi perusahaan
– Menyelaraskan kegiatan operasional terhadap pencapaian tujuan-tujuan strategis
– Membuat patokan target-target strategis
– Mengaliansikan sumber daya, program-program, strategi dan investasi
– Menyajikan sarana pembelajaran manajemen strategis
– Membangun sebuah sistem umpan balik (a feedback system)
Balanced Scorecard dapat diterapkan untuk berbagai tipe organisasi: otonom, korporasi yang terdiri dari sekumpulan SBU (strategic business units), joint ventures, departemen-departemen pendukung dalam suatu korporasi, dan organisasi lainnya. Sebagai sistem instrument manajemen strategis, perancangan BSC dimulai dari penjabaran visi dan misi organisasi. Sebelumnya, pencanangan visi, yang nantinya akan berfungsi sebagai panduan terhadap arah bisnis perusahaan, perlu dilakukan oleh pimpinan puncak organisasi usaha. Dalam tahap ini para senior manajer harus pula menerjemahkan visi dan misi tersebut ke dalam sejumlah strategi dan turunannya yang secara mudah dapat dipahami oleh seluruh jajaran perusahaan. Selanjutnya harus dilakukan proses sosialisasi visi dan strategi perusahaan sebagai bagian dari proses pendidikan pegawai. Hal ini dikaitkan dengan kenyataan bahwa pada gilirannya jajaran lini operasionallah yang harus merealisasikan visi perusahaan ini ke dalam tindakan nyata. Jika para pelaksana tersebut mengerti betul objektif-objektif tingkat tinggi itu, mereka dapat dengan mudah membuat objektif-objektif lokal yang mendukung strategi global di atasnya.
Langkah selanjutnya adalah membuat perencanaan dan target-target terhadap ukuran-ukuran/ parameter BSC yang telah didefinisikan sebelumnya. Dalam tahap ini, para manajer diharapkan mampu untuk mengkuantifikasikan hasil-hasil jangka panjang yang mungkin dapat dicapai. Sebagai contoh, pembuatan target tersebut dilakukan untuk jangka waktu 3 sampai 5 tahun ke depan, yang secara manajerial sudah dapat dikatakan mewakili performa sebuah perusahaan. Selain itu, para manajer pun harus mampu mengidentifikasi mekanisme dan menyajikan semua sumber daya untuk mencapai hasil-hasil di atas tersebut. Dan yang tak kalah pentingnya adalah, mereka pun harus mematok target-target jangka pendek ukuran-ukuran scorecard tersebut baik dari perspektif finansial maupun non finansial, termasuk tonggak-tonggak (milestones) periode pengukurannya.
Proses manajemen akhir dalam perancangan sistem pengukuran manajemen ini adalah menjadikan BSC sebagai sebuah kerangka belajar strategis. Artinya, BSC harus merupakan sarana bagi para manajer untuk mendapatkan umpan balik terhadap strategi yang mereka rumuskan dan menguji hipotesa yang mendasari strategi tersebut. Hal ini sangat mungkin, karena BSC membantu para manajer memonitor dan mengatur implementasi strategi mereka, bahkan melakukan perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi tersebut. Dengan demikian pengukuran harus dilakukan secara periodik untuk memonitor apakah target-target pada masing-masing perspektif yang telah diset sebelumnya tercapai atau tidak. Hasil pantauan ini menjadi sarana umpan balik bagi para manajer guna perumusan-perumusan strategi berikutnya atau mempertahankan strategi yang telah terbukti handal. Memperbaiki masukan-masukan balik strategis, juga proses belajarnya.
Membuat link dari strategi ke dalam ukuran-ukuran BSC harus memenuhi beberapa kriteria. BSC harus terdiri dari kumpulan indikator atau key success factors tidak hanya yang kritis, tapi mengandung faktor-faktor lainnya. Kerangka ukuran-ukuran BSC harus diturunkan dari diagram hubungan sebab-akibat performance drivers, dan kaitannya ke finansial.
Referensi:
- Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business Review School Press, Boston, Massachusetts, USA, 1996.
- —-, eLearning for Building & Managing the Balanced Scorecard: Course Manual, Balanced Scorecard Collaborative, Inc., a Palladium Company, 2008.
public anonyme 